Kein Unternehmen und keine Organisation kann sich dem Thema Reputation entziehen. Überall wo Menschen mit Firmen in Kontakt kommen, wo geworben und kommuniziert wird, wo Inhalte vermittelt und ausgetauscht werden, wo über sie geschrieben, gesprochen und gesendet wird, ob von ihnen gesteuert oder unwissentlich über sie berichtet wird – überall da wird sie gebildet: die Wahrnehmung, der gute – oder weniger gute – Ruf, die Unternehmensreputation. Dass dieser gute Ruf für Unternehmen wichtig ist, scheint unbestritten. Dazu belegen wissenschaftliche Studien immer wieder enge Zusammenhänge zwischen starker Reputation und wirtschaftlichem Erfolg. Der gute Ruf ist also kein ‘nice to have’ sondern ein echter Business Driver. Umso mehr erstaunt es, wie vergleichsweise wenig Unternehmen über das Thema Reputation wissen oder sich proaktiv um den Auf- und Ausbau ihrer Reputation kümmern. Aber der Reihe nach:
Text: Lukas Zihlmann, Board of Experts von CRO.SWISS – Grafiken & Bild: Christof Küng, CEO von CRO.SWISS
Unternehmensreputation
Je stärker die Unternehmensreputation also ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass die strategischen Unternehmensziele erreicht werden. Dafür benötigen die Firmen die Unterstützung ihrer Stakeholder.
Wissenschaftlich ausgedrückt ist Reputation die kollektive Wahrnehmung eines Unternehmens, die aus dem öffentlichen und persönlichen Austausch individueller Images resultiert. Reputation vereinigt also alles, was die Wahrnehmung beeinflusst und ist gerade deshalb ein mächtiger Unternehmenswert.
Er sorgt unter anderem dafür, dass Produkte gekauft werden, die besten Mitarbeiter gewonnen und gehalten werden können, Investoren den Firmen vertrauen, man ihnen die ‘license to operate’ attestiert, ihnen ganz generell vertraut, auch wenn sie sich in einer Krisensituation befinden. (Siehe auch Definition von Reputation.)
Stakeholder
Bis etwa gegen Ende des letzten Jahrhunderts haben sich Unternehmen und ihre CEOs vor allem an ihnen orientiert: den Shareholdern. Sie galt es zufriedenzustellen, ihnen sollten letztlich alle Anstrengungen dienen: bottom-line Ergebnisse als alleiniger Unternehmenszweck.
Die Zeiten haben sich geändert: Grosse wirtschaftliche und soziale Umwälzungen in einer globalisierten Businesswelt stellten Unternehmen vor neue Herausforderungen: Von ihnen werden nicht nur gute finanzielle Ergebnisse erwartet; sie sollen auch gute «Corporate Citizens» und verantwortungsvolle Arbeitgeber sein, hohen ethischen Standards genügen, nachhaltig wirtschaften und letztlich einem höheren «Purpose» dienen.
Diese neuen Anforderungen stammten nicht in erster Linie von den Aktionären, sondern von anderen Stakeholdern: den Kunden, den Mitarbeitenden, dem Staat, der Gesellschaft. Von diesen nun wichtiger gewordenen Anspruchsgruppen hängt es jetzt zunehmend ab, wie erfolgreich die Unternehmen sich entwickeln. (Siehe auch Definition von Reputationsreputation.)
Medienreputation und Online-Reputation
Was die Medien berichten ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Wichtiger ist, welche Auswirkungen diese Beiträge auf die Meinungsbildung der Stakeholder haben. Denn letztlich zählt nicht, was in den Medien steht, sondern was bei den Rezipienten ankommt.
Was Print-, elektronische und Online-Medien über Unternehmen berichten oder in den Social Media über Firmen ausgetauscht wird, findet grosse Beachtung. Mittels Medienmonitorings wird genau beobachtet, was die Medien über die Unternehmen berichten.
Social-Media-Aktivitäten werden ausgewertet genauso wie alle Arten von Bewertungen, die online abgegeben werden. Mit Hilfe dieser Quellen werden häufig Medien- bzw. Online-Reputationsanalysen erstellt. (Siehe auch Definition von Reputationsmanagement.)
Reputation messen
Wie beschrieben, lässt sich Unternehmensreputation in den Medien relativ gut erfassen. Etwas anspruchsvoller wird es, wenn wir wissen wollen, wie die Wahrnehmung bei unseren wichtigen Stakeholdergruppen ist. Hier gilt es einerseits zu klären, welche Anspruchsgruppen wichtig sind für den zukünftigen Unternehmenserfolg.
Mit der Frage «von welchen Gruppen hängt es am stärksten ab, ob wir unsere strategischen Ziele erreichen»? lassen sich Schlüssel-Stakeholder zuverlässig benennen.
Die zweite wichtige Frage ist die nach dem Messmodell und -verfahren. Das Ziel einer Reputationsmessung soll es sein, die Unternehmensreputation zu erheben, mit geeigneten Benchmarks zu vergleichen und vor allem die Treiber des guten Rufs zu erkennen. Die bekannten Messmodelle haben meist drei Kernbereiche gemeinsam, die die Reputation definieren: Produkte/Services, wirtschaftlicher Erfolg/Führung und die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Je nach Modell können die einzelnen Reputationstreiber dann mehr oder weniger detailliert aufgezeigt werden.
Einige Ansätze beinhalten auch die Messung des Verhaltens (z.B. Kaufabsicht, Empfehlung, etc.) und auch die Erfassung der Touchpoints mittels welchen die Befragten mit den Firmen in Kontakt gekommen sind. Aufschlussreiche Analysen zeigen dann die Zusammenhänge zwischen Reputation, Verhalten und Touchpoints.
Da die Unternehmenswahrnehmung je nach Stakeholdergruppe unterschiedlich sein kann, erfolgt eine solche Messung jeweils für die einzelnen Anspruchsgruppen. So wird ersichtlich, wie zum Beispiel Kunden, Mitarbeitende oder Investoren die betreffenden Unternehmen bewerten. Entsprechend können in der Folge die Aktivitäten in den jeweiligen Stakeholdergruppen ausgesteuert werden.
Datenbasiertes Reputationsmanagement
Stehen erst einmal Daten zur Verfügung, die die Unternehmensreputation bei den definierten Stakeholdern (und idealerweise auch der Medien) zeigen, ergeben sich neue Möglichkeiten zur Steuerung der Reputation.
Nun wird sichtbar, welche Treiber die Gesamtreputation definieren und wie stark deren Gewichtung ist. Damit – und mit den Links zu den Verhaltensweisen und Touchpoints – lassen sich nun Themen und Inhalte definieren, die für eine Stärkung und Ausbau der Reputation besonders zählen. Im Sinne eines «Corporate Storytelling» geschieht dies vorerst auf Firmenebene.
In einem weiteren Schritt werden die Planungen auf die einzelnen Unternehmensbereiche und Funktionen angepasst, wie zum Beispiel Corporate Communications, HR, CSR oder Investor Relations.
Damit schaffen es Unternehmen, proaktiv an ihrer Reputation zu arbeiten und zwar in den Bereichen, in denen es wirklich zählt – datengestützt, ergebnisorientiert und stakeholdergerecht.
Chief Reputation Officer (CRO)
Die ständige Funktion eines CRO – als Mitglied in der Konzern- oder Geschäftsleitung – ist die logische Konsequenz.
Spätestens nach der Covid-19-Krise werden die Entscheide aller Stakeholder klar zugunsten von Unternehmen mit festen Überzeugungen, einer authentischen Haltung sowie gelebter Werte ausfallen. Grosse Unternehmen, Organisationen und KMUs werden noch sorgfältiger und integrierter denken und handeln müssen. Stelleninhaber wie der Corporate Communication Officer (CCO), Risk-, Compliance- und Corporate Social Responsibility Manager eignen sich möglicherweise hervorragend für die neue Rolle des Corporate Reputation Officer.
Dank einem integrierten Mentoring-Programm können diese bestehenden Stelleninhaber auf jeden Fall schnell und zuverlässig für die Aufgaben eines integrierten Reputationsmanagement aufgebaut werden. Jedes Unternehmen profitiert so umgehend vom Wirkungsgrad eines neuen, zentralen Sparringpartners. Ein guter Start, sich mit dem Thema Reputation bekannt zu machen ist das zweite Corporate Reputation Summit. Treffen Sie am 10. September 2020, im The Dolder Grand, in Zürich, auf ein grosses Netzwerk, bestehend aus Forscher, Experten und Kollegen.
Start-up-Unternehmer, Chief Risk Officer, HR-, Kommunikations-Verantwortliche, Chefs, CEOs und Verwaltungsräte müssen um die Bedeutung einer intakten Reputation Bescheid wissen.
Die Botschaft ist dabei ebenso simpel wie effektiv: An einem guten Ruf kann und sollte man ständig arbeiten, um Reputationskrisen im Grundsatz zu vermeiden. CRO.SWISS verfolgt unter diesem Credo das Ziel weltweit die erste, unabhängige Peer-to-Peer-Kompetenz-Plattform, zum Thema Reputation zu werden und damit den Beruf – respektive die Funktion – des Corporate Reputation Officer (CRO) fest in der C-Suite zu etablieren.
Workshop II: Reputation messen und managen
In diesem Workshop machen wir Sie mit Modellen und Ansätzen zur Messung von Reputation vertraut und geben eine Anleitung zur Führung einer Reputation.
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Die Botschaft für jeden CEO, Verwaltungsrat und Inhaber eines KMU ist ebenso simpel wie effektiv: Man kann alles zum Thema Reputation lernen.
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Corporate Reputation Summit: 10. September, im Dolder Grand
Vertreter aus dem C-Level, Verwaltungsräte oder Inhaber von KMU’s müssen sich für dieses wichtige Thema interessieren. Investieren Sie einen Tag in Ihren guten Ruf.
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