Planung und Budgetieren sind grosse Steckenpferde von vielen - zu vielen - Führungskräften und gehören noch immer zu deren Lieblingsbeschäftigungen. Nur so lässt sich der Planungsirrsinn begründen, der immer noch in ähnlicher Art und Weise wie vor 70 Jahren stattfindet. Dabei reicht der Blick auf das, was jetzt gerade geschieht: Corona und Lockdown, um zu erkennen, dass Plan und Budget schnell obsolet werden. Mit oder ohne Corona, Hand aufs Herz, zeichnen sich doch ab dem 15. Februar schon die ersten Abweichungen vom Budget ab. Die Aufwendungen sind zwar noch exakt im Plan. Die Ertragsseite stottert hingegen bedenklich und die Bestelleingänge zeigen ein düsteres Bild. 

Vom Detailbudget bleibt nach nur 45 Tagen des Jahres bloss noch ein Häufchen Elend übrig. Letztes Jahr war es besser. Da wurde der Plan übertroffen. Ja, und? Er war auch nicht brauchbar. Das zeigt doch eindrücklich, dass der Aufwand des Planes nie seine „Ungenauigkeit“ rechtfertigen kann. Mehr noch: Der Drang zum exakten Plan schadet dem Crew-Geist und behindert die Flexibilität, um in der Zukunft besser und erfolgreicher anzukommen. Deshalb machen Sie Schluss mit den guten Absichten und erhofften Sicherheiten durch den Plan. Mehr als ein Gefängnis für den falschen Glauben gibt er nicht her. 

Machen sie es wie der Pilot. Statt die Details zu planen, bereiten Sie sich seriös vor und berücksichtigen Sie Alternativen in alle Richtungen mit Ausweichmöglichkeiten und mit Reserven. 

Berücksichtigen Sie starke Seitenwinde und Turbulenzen gerade da, wo diese nicht auf der Wetterkarte eingetragen sind. Im Falle von Unternehmen sind die Turbulenzen vielleicht die bestehenden und neuen Mitbewerber oder auch Ihre Lieferanten die nicht immer wollen - trotz Verträgen - wie Sie gerne möchten. Es schadet gar nichts Phantom-Wettbewerber und andere Störenfriede in der Vorbereitung mit zu berücksichtigen. Piloten wissen, dass auch bei besten Wettervorhersagen, die spätere Aktualität eine komplett andere sein kann. Beim Zielflughafen kann ein Stromausfall das Landen verunmöglicht oder die geplante und treibstoffmässig ökonomischste Flughöhe kann nicht per se genutzt werden.

Jetzt sind die Mitarbeiter gefordert, denn sie entscheiden jetzt. Das ist neu für viele. Ausbildung hilft da.  Entscheidend für den Erfolg ist gegenseitiges Vertrauen. Deshalb bauen Sie Kontrollen ab und merken Sie sich: Mit den richtigen Leuten läuft der Laden. 

 Je höher ein Flugzeug steigt, desto dünner wird die Luft und desto geringer wird der Reibungswiderstand. Der Kerosinverbrauch sinkt. Je höher das Flugzeug steigt, desto schneller muss es für den nötigen Auftrieb fliegen, um sich in der Luft zu halten. Das geht solange, bis sich auf einer bestimmten Flughöhe die maximal zulässige Geschwindigkeit und die Minimalgeschwindigkeit küssen. Diese Höhe und diese Geschwindigkeit bedeuten betriebswirtschaftlich gesprochen höchste Effizienz nämlich tiefster Treibstoffverbrauch und kürzeste Flugzeit. Der Idealzustand für jeden CFO. Doch das Küssen bei diesem effizienten Punkt birgt grossen Tücken. Das Flugzeug befindet sich bei diesem total optimierten Punkt an einem sehr gefährlichen Ort. Wenn das Flugzeug hier nur wenig schneller oder ein bisschen langsamer wird, kann es entweder beschädigt werden oder  zum Strömungsabriss führen. Beides führt zu einem sehr gefährlichen Flugzustand. Wir Piloten nennen das den „Coffin Corner“ - die Sargecke. Und der Ausdruck verheisst es schon. Da wird es schwierig, lebend raus zu kommen.

Kein Unternehmen hat die Entwicklungen, die irgendwo auf der Welt passieren, unter seiner Kontrolle. So kann sich fern ab vom heimatlichen Firmensitz, der langjähriger Lieferant prächtig entwickeln, um plötzlich als Konkurrent wirkungsvoll auf dem Weltmarkt aufzutauchen.

Unsere Wirtschaft und mit ihr die Unternehmen sind weit oben angekommen. Auch da ist die Luft immer dünner geworden, die Risiken sind überproportional gestiegen und steigen immer noch. Die Optimierungen der letzten Jahre führten zu höheren Gewinnen, zu tieferen Gestehungskosten, zu attraktiveren Steuern, zu weniger Arbeitsplätzen an einem und umgekehrt mehr Arbeitsplätzen am anderen, billigeren Ort. Die „Just-in-time“- Euphorie eliminierte Lagerhäuser und heimische Zulieferer. 

Corona ist der schwarze Schwan, das Unerwartete,  die Krise. Wie finden wir Lösungen, wie meistert die Crew die Krisen. Zuerst braucht es die totale Aufmerksamkeit. Stellen Sie sich vor, beide Piloten sind mit ihrem Handy beschäftigt. Der eine schaut Youtube-Filme, der andere liest seine SMS. Was geht Ihnen da durch den Kopf? Würden Sie mit dieser Crew wieder fliegen wollen?

Szenenwechsel

Wie viele Mitarbeiter im administrativen Bereich sind immer auf Zack und schauen auf ihr Handy? Stört das?

Diese Art von sich bereit halten, ist keinesfalls das, was im Cockpit tolerierbar ist. Die Ablenkungen sind zu gross. Je nach Inhalt kommen auch plötzlich Emotionen ins Spiel, welche die Ablenkungen noch verstärken. Bis jemand wieder im Loop ist, vergeht wertvolle Zeit. Im Falle der Piloten würde auch eine respektable Luft-Distanz zurückgelegt. 

Bei 850 km pro Stunde legt das Flugzeug in 10 Sekunden immerhin eine Distanz von 2360 m zurück. In erdgestützten Betrieben wird in der Administration jährlich ein riesiges Vermögen durch solche Ablenkungen verspielt. Da kommen pro Jahr und Mitarbeiter weit über Hundert total falsch eingesetzte Arbeitsstunden zusammen.

«Eine Krise ist eine Situation für ein Unternehmen, in der es grossen Schaden erleiden kann, wenn es nicht rasch und effektiv genug reagiert.» Nur sprechen wir über Krisen nicht gerne oder nur dann, wenn sie da sind und wir dazu gezwungen werden. Verdrängen ist aber keine Lösung. Alleine mit dem Sprechen darüber läuft bereits die Prävention. Das ist das Gute daran.

Piloten und Flugbegleiter, bereiten sich systematisch auf abnormale- und Notsituationen vor. Das wird auch im Simulator immer und immer wieder geübt. In der Krise müssen Automatismen greifen, nur so kann ruhig Blut gewahrt bleiben. Das Flugzeug befindet sich auf 12‘000 m Flughöhe bei 870 km/h. Der Copilot hat sich gerade einen Kaffee bestellt. Und wie aus dem Nichts schrillt es durchdringend im Cockpit: Feuerwarnung! Feuer am linkenTriebwerk! Grosse Gefahr! Der Puls steigt sofort. Captain und Copilot schauen sich sich an. Feuer gehört zu den grössten Gefahren an Bord. Ohne Verzögerung ist alles zu unternehmen, um den Brand zu löschen. Wie gehen wir vor? Was würden Sie tun? Sofort?

Und das geschieht jetzt: Sogenannte «By-heart-Items», die notwendigen und trainierten Aktionen werden auswendig und in Absprache mit dem Kollegen, gemeinsam abgearbeitet.  

Aus meiner Erfahrung weiss ich, dass der Unternehmer seine Möglichkeiten zum Entscheiden nutzt und sich der grossen Verantwortung für seine Mitarbeiter und für deren Familie bewusst ist. Es braucht jetzt den Mut, die Wendigkeit der kleineren Unternehmen zu nutzen. In dieser schwierigen Situation haben Sie den Vorteil eines Ultraleichtflugzeuges und müssen nicht den schwerfällige A380 navigieren.

Mit der richtigen Vorbereitung und mit der eingespielten Crew können Sie mit Zuversicht auch schwierigste Situationen meistern und gar gestärkt aus der Situation herausgehen. 

Wendigkeit bedeutet auch, weniger tun, das aber besser. Nicht die grossen Bücher erfüllen den Zweck.  Die einfachen, übersichtlichen und klaren Checklisten und einige wenige vorbereitete Aktionspläne bilden die Grundlage für die Wendigkeit und den Erfolg rasch aus der Krise heraus zu kommen. Sie schaffen das! Mit kameradschaftlichem Fliegergruss «Hals-und Beinbruch».