Reputationsrisiken identifizieren, überwachen und steuern

Das Vertrauen von Lieferanten, Partnern und Kunden, sowie das Ansehen – eines Unternehmens, einer Organisation aber sogar auch einer natürlichen Person –sind essentiell für den langfristigen Erfolg und den Fortbestand verantwortlich. Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, rückt aber leider und oft erst dann so richtig in den Vordergrund, wenn der gute Ruf – durch interne oder auch externe Ereignisse – leidet. Sofort merkt jeder: Schwankungen in das Vertrauen wirken sich unverzüglich auf den Erfolg und die Ertragskraft aus.

Direkte Folgen aus den möglichen Reputationsrisiken:

Dimension Personality: Schlechte Produkte und Services

• Das Vertrauen der Kunden und Aktionäre nimmt Schaden an:
• Kunden kaufen nicht mehr.
• Der Umsatz bricht ein.
• Allenfalls bricht sogar der Aktienkurs ein. 

Dimension Behaviour: Schlechte Unternehmenskultur

• Das Vertrauen der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten sowie generell der Stakeholder nimmt Schaden an:
• Unternehmen findet keine guten Mitarbeiter.
• Unternehmen ist nicht wettbewerbsfähig.
• Kunden kaufen nicht mehr.
• Umsatz und Aktienkurs bricht ein. 

Dimension Communication: Schlechte Kommunikation

• Das Vertrauen der Öffentlichkeit nimmt Schaden an:
• Das Unternehmen wird zum Spielball von Interpretationen.
• Kunden kaufen nicht mehr.
• Umsatz bricht ein. 
• Allenfalls bricht sogar der Aktienkurs ein. 

 Dimension Design: Schlechtes Design

• Das Vertrauen der Öffentlichkeit, Mitarbeiter, Lieferanten sowie generell der Stakeholder nimmt Schaden an:
• Unternehmen ist nicht wettbewerbsfähig.
• Kunden kaufen nicht.
• Unternehmen findet keine guten Mitarbeiter.
• Umsatz und Aktienkurs bricht ein. 

Dieser Umstand ist selbstverständlich so nicht richtig! Reputation ist selbstverständlich sehr genau mess-, bewert- und sogar in viele KPI's einteilbar. Wir schliessen daraus das erste Zwischenfazit: Würden sich die Verantwortlichen von Reputationsrisiken – und wir lassen die Frage an dieser Stelle mal offen, wer das sein könnte – ernsthaft damit beschäftigen, würde diese Form von Risiken automatisch eine ganz neue Bedeutung bekommen. Entsprechend wichtig erscheint uns darum die Aufklärung und Sensibilisieren zum Thema Reputation und den damit verbundenen Risiken.

Um die Reputationstreiber zu bestimmen, können Sie verschiedene Methoden anwenden. Die Unterschiede der einzelnen Methoden liegen in der jeweiligen Art und in den in die Ermittlung einbezogenen Personen. Diese können durch interne Mitarbeiter wie auch durch externe Experten erfolgen. Erstellen Sie im Rahmen eines Workshops eine Checkliste – bei einer Analyse mit ausschliesslich eigenem Personal fehlt es oftmals an der Aussenwahrnehmung von Stakeholdern, daher ist die Einschaltung eines externen Experten sinnvoll.

Eckwerte eines gesamtheitlichen Risikomanagement:

1. Identifikation aller möglichen Risiken
2. Bewertung der vorhandenen Risiken auf Ihre Gefährlichkeit
3. Steuerung der möglichen Risiken mit aktivem Issue Management
4. Fortlaufende Kontrolle der möglichen Risikofelder

Wie kann ich einen Reputationsschaden wieder reparieren?

Was können Sie unternehmen – wenn Sie trotz aller Versuche oder gerade weil Sie es versuchen, eine positive Reputation aufzubauen – in eine öffentliche Kritik geraten. - Eines ist sicher: Es ist nicht immer einfach, das eigene Ansehen und damit den guten Ruf zurückzuerhalten. Grundvoraussetzung sind aber immer Durchhaltevermögen, Geduld und Entschlossenheit, für die eigene Reputation objektiv, seriös und ruhig zu arbeiten: 

• 1. Schritt: Verstecken Sie sich nicht und suchen Sie den Kontakt
  Versuchen Sie herauszufinden, was der Stein des Anstosses ist und wo die Quelle der Information ist. Suchen Sie das Gespräch und schaffen Sie Aufklärung.
   
• 2. Schritt: Schnell, aber richtig reagieren
  Reagieren Sie auf Kritik rasch und professionell. Versuchen Sie wenn immer möglich, alle Diskussionen fernab der Öffentlichkeit zu führen.
  
  
• 3. Schritt: Wenn es Fehler gibt, stehen Sie dazu
  Wenn Sie Fehler gemacht haben, stehen Sie dazu. Seien Sie immer aufrichtig, niemals trotzig, aber auch nicht zu defensiv. Bewahren Sie Haltung!
   
• 4. Schritt: Statements und Interviews
  Verfassen Sie offizielle Pressetexte und positionieren Sie diese in relevanten Zeitschriften. Auch das Veröffentlichen von Interviews ist ein glaubwürdiges Mittel, um die Reputation langfristig wieder zu stärken.

Das Aufkommen der Funktion des «Chief Reputation Officer» (CRO) zeigt eindrücklich, die Wichtigkeit von Reputationsmanagement auf. Viele plädieren dafür, dass diesem Management von neuen Risiken die gleiche Priorität eingeräumt wird, wie dem Finanz- oder Compliance-Risiko. Genau darum sollte der CRO auch dem CEO oder direkt dem Verwaltungsrat Bericht erstatten und unbedingt Mitglied des Führungstreams einer Organisation sein. Es gibt nur eine andere Alternative, als diese Stelle in der C-Suite einzuplanen: Der CEO selbst übernimmt diese Funktion! Jedoch muss man wissen, nicht alle CEO's wissen oder wollen das, um nicht zu sagen; sind nicht in der Lage diese Lücke zu schliessen.

Wenn nicht der Chief Risk Officer oder ein Chief Reputation Officer einer Organisation für Reputationsrisiken verantwortlich ist, besteht schnell die Tendenz, dass Risiken abgeschwächt werden. Mit anderen Worten, die Verantwortlichen steuern ihre eigenenen Risiken, sei es Compliance, finanzielle, operative oder andere Risiken unkoordiniert in das Gesamtbild der Reputationsrisiken mit ein.

Denn die klassischen Risiken entsprechen jetzt schon einem 200% Job. Sprich, da wird es keine Kapazitäten für zusätzliche Risiken und damit verbundene Aufgaben geben. Nur ein unabhängiger Chief Reputation Officer (CRO) bekommt ein Gefühl für «volle Kosten von Reputationsrisiken». Spezialisierte Stellen tendieren oft zu kurzfristigerem und propreritärem Denken, welche oft kurzfristigen Kostensenkungen und und Gewinnanreizen folgen.