Transparenz, Rechenschaftspflicht, Verantwortung

Als Deloitte 2014, mit dem Global Survey on Reputation Risk, über 300 Führungskräfte befragte, stellte man fest, dass 87% der Befragten das Reputationsrisiko für wichtiger halten als andere strategische Risiken. Die Umfrage ergab auch, dass 88% der Unternehmen aktiv nach Mitarbeitern suchten, die sich der Reputationsmanagement widmen.

Unabhängig von der Branche sind Reputationsrisiken ein entscheidender Bestandteil der Beurteilung der Gesundheit und Vitalität eines Unternehmens. Bei der Vielzahl von Bedrohungen können die Führungsteams von C-Suite nur so viel tun, um dieses Risiko zu minimieren. In seiner am stärksten reduzierten Funktion übernimmt ein Chief Reputation Officer die Verantwortung für die Reputation eines Unternehmens. 

Reputationsrisiken identifizieren, überwachen, steuern und sich bereit halten

Das Vertrauen von Lieferanten, Partnern und Kunden, sowie das Ansehen – eines Unternehmens, einer Organisation aber sogar auch einer natürlichen Person –sind essentiell für den langfristigen Erfolg und den Fortbestand verantwortlich. Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, rückt aber leider und oft erst dann so richtig in den Vordergrund, wenn der gute Ruf – durch interne oder auch externe Ereignisse – leidet. Sofort merkt jeder: Schwankungen in das Vertrauen wirken sich unverzüglich auf den Erfolg und die Ertragskraft aus.

Prozesse im Risikomanagement

Sie wissen was Reputation ist, wie man den «guten Ruf» definiert und was es für Folgen haben kann, die Reputation zu verlieren. Von einem guten Ruf für ein Unternehmen hängt also sehr viel ab. Daher ist es umso erstaunlicher, dass sich nur sehr wenige Unternehmen mit ihrer eigenen Reputation befassen und diese sogar oft leichtfertig aufs Spiel setzen.

Viele Unternehmen geben als Ursache für diese geringe Aufmerksamkeit – für den guten Ruf – an, «dass Reputationsrisiken doch nicht genau messbar und kaum zu bewerten seien!» Dieser Umstand ist selbstverständlich so nicht richtig! Reputation ist selbstverständlich sehr genau mess-, bewert- und sogar in viele KPI's einteilbar. Wir schliessen daraus das erste Zwischenfazit: Würden sich die Verantwortlichen von Reputationsrisiken – und wir lassen die Frage an dieser Stelle mal offen, wer das sein könnte – ernsthaft damit beschäftigen, würde diese Form von Risiken automatisch eine ganz neue Bedeutung bekommen. Entsprechend wichtig erscheint uns darum die Aufklärung und Sensibilisieren zum Thema Reputation und den damit verbundenen Risiken.

Ein effektives und proaktives Reputationsmanagement erkennt Reputationsrisiken frühzeitig und reagiert angemessen. Hierfür müssen Sie in Ihrem Unternehmen entsprechende Prozesse installieren, die dafür geeignet sind, um etwaige Reputationsrisiken (Reputationsalarm) frühzeitig zu erkennen. Bevor Sie jedoch ein System zur Erkennung von Reputationsrisiken installieren, müssen Sie zunächst eine Risikoinventur der aktuellen Risiken vornehmen. Welche Faktoren – die sogenannten Reputationstreiber – beeinflussen das Risiko am stärksten? Reputationstreiber sind branchen- und unternehmensspezifisch und sind unterschiedlich in ihrer Aussendarstellung und -wahrnehmung. 

Um die Reputationstreiber zu bestimmen, können Sie verschiedene Methoden anwenden. Die Unterschiede der einzelnen Methoden liegen in der jeweiligen Art und in den in die Ermittlung einbezogenen Personen. Diese können durch interne Mitarbeiter wie auch durch externe Experten erfolgen. Erstellen Sie im Rahmen eines Workshops eine Checkliste – bei einer Analyse mit ausschliesslich eigenem Personal fehlt es oftmals an der Aussenwahrnehmung von Stakeholdern, daher ist die Einschaltung eines externen Experten sinnvoll.

Ein neuer Beruf kann Hilfen garantieren: Der Chief Reputation Officer (CRO)

Zum Ende dieses Artikels drängt sich die wichtige Frage auf: An welcher Stelle in der Organisationshierarchie sollte sich die Kompetenz befinden, deren Aufgabe es ist, eine starke und gesunde Reputation des Unternehmens tatsächlich zu gewährleisten.

Sollte im Vorstand, im Verwaltungsrat oder im C-Level niemand eine CRO-Rolle übernehmen können, sollte diese Position wenigstens auf Zeit geschaffen werden. Wenn dies nicht bereits der Fall ist, sollten Organisationen im absoluten Minimum monatliche Meetings abhalten.

Genau darum wird sich die Position des Chief Reputation Officer entwickeln. Eine Rolle mit direkter Verbindung zum Vorstand und der Befugnis, Richtlinien und Programme zu implementieren und durchzusetzen, die ein kontinuierliches, strategisches Reputationsmangement sicherstellen. Dies funktionsübergreifende Rolle wäre eigentlich die Rolle des CEO's, jedoch hat der in den meisten Fällen gar nicht mehr die Kapazität, sich diesem Risiko anzunehmen.

Das Aufkommen der Funktion des «Chief Reputation Officer» (CRO) zeigt eindrücklich, die Wichtigkeit von Reputationsmanagement auf. Viele plädieren dafür, dass diesem Management von neuen Risiken die gleiche Priorität eingeräumt wird, wie dem Finanz- oder Compliance-Risiko. Genau darum sollte der CRO auch dem CEO oder direkt dem Verwaltungsrat Bericht erstatten und unbedingt Mitglied des Führungstreams einer Organisation sein. Es gibt nur eine andere Alternative, als diese Stelle in der C-Suite einzuplanen: Der CEO selbst übernimmt diese Funktion! Jedoch muss man wissen, nicht alle CEO's wissen oder wollen das, um nicht zu sagen; sind nicht in der Lage diese Lücke zu schliessen.

Wenn nicht der Chief Risk Officer oder ein Chief Reputation Officer einer Organisation für Reputationsrisiken verantwortlich ist, besteht schnell die Tendenz, dass Risiken abgeschwächt werden. Mit anderen Worten, die Verantwortlichen steuern ihre eigenenen Risiken, sei es Compliance, finanzielle, operative oder andere Risiken unkoordiniert in das Gesamtbild der Reputationsrisiken mit ein.

ZU UNSEREM SUMMIT

Interkonnektivität als Zauberwort

Eine andere Möglichkeit wäre ein weiterentwickelter Chief Risk Officer, welcher zu einem Chief Risk & Reputation Officer (CRRO) wird. So hätte man wenigstens eine gewisse Interkonnektivität erreicht. Jedoch bezweifeln wir ob dafür die Kapazität von einer Person ausreicht. Denn die klassischen Risiken entsprechen jetzt schon einem 200% Job. Sprich, da wird es keine Kapazitäten für zusätzliche Risiken und damit verbundene Aufgaben geben. Nur ein unabhängiger Chief Reputation Officer (CRO) bekommt ein Gefühl für «volle Kosten von Reputationsrisiken». Spezialisierte Stellen tendieren oft zu kurzfristigerem und propreritärem Denken, welche oft kurzfristigen Kostensenkungen und und Gewinnanreizen folgen. 

Reputationsmanagement richtig lernen

Reputationsrisiken entwickeln sich inzwischen zu veritablen Risikofeldern und werden damit zu wichtigen strategischen Anliegen für den CEO, den Vorstand, Beirat oder Verwaltungsrat. Solange diese Risiken also wachsen, ist auch der Chief Reputation Officer in einer aufstrebenden Rolle und es kommt der Punkt, wo die Leitung einer Unternehmung oder Organisation sich damit befassen muss. Übrigens, Beispiele, in denen das nicht gemacht wurde, gibt es gerade in der Schweiz beinahe wöchentlich ein UpDate:

• Postauto AG, Schweiz
• Raiffeisen Banken, Schweiz
• VBS, Schweiz
• WWF, Schweiz
• SBB, Schweiz
• BLS, Bern
• ETH, Zürich
• Parteienlandschaft, Schweiz
• etc.

Gesamtfazit

Was Sie schliesslich auch immer unter dem «CRO» verstehen, mindestens die Vertreter aus dem C-Level, Verwaltungsräte oder Inhaber von typisch schweizerischen KMU’s können sich ganz sicher keinen schlechten Ruf leisten. Das Ziel des ersten Corporate Reputation Summit 2019 ist darum vor allem die Sensibilisierung, dass man sich nicht erst bei einem drohenden Reputationsschaden, um das Ansehen kümmert, sondern dass man dieses Thema bewusst und ständig, für einen höheren Unternehmenswert pflegt und nutzt. Investieren Sie darum präventiv einen Tag in Ihren Ruf. Treffen Sie Profis und kommen Sie ans CRS19.