Was in kleinen Teilen der Gesellschaft begann, schwappte rasend schnell auf die dritte Gruppe über. Denn da gibt es noch die Gewinner der Globalisierung. Die Informierten. Oder anders ausgedrückt, die Leute ohne «Druck». Öfters gehören dieser Gruppe Menschen aus einer begünstigten Schicht an, welche bewusst eine gewisse Verantwortung übernehmen wollen. Ihre Kaufentscheidungen beruhen darum zunehmend auf Überzeugungen, Goodwill und Haltungen, nicht mehr nur auf Fakten. Reichte in dieser Gruppe für den Erfolg noch bis vor kurzem ein gutes Produkt, wird heute ein in allen Punkten korrektes Verhalten erwartet. 

Im Spannungsfeld dieser drei Gruppen kann schon ein kleines – oft anonymes – Gerücht zu einer handfesten und kostenintensiven Katastrophe werden. Das trifft Regierungen gleichermassen wie KMU oder Grosskonzerne. Die Frage lautet also nicht ob, sondern wie und wann der neue Aktivismus Ihr Unternehmen treffen könnte. Organisationen sind darum gut beraten, generell sorgfältiger zu handeln und wenn immer möglich präventiv Stellung beziehen.

Als Deloitte 2014 mit dem Global Survey on Reputation Risk über 300 Führungskräfte befragte, stellte man fest, dass 87% der Befragten das Reputationsrisiko für wichtiger halten als andere strategische Risiken. Die Umfrage ergab auch, dass 88% der Unternehmen aktiv nach Mitarbeitern suchten, die sich dem Reputationsmanagement widmen. Unabhängig von der Branche sind Reputationsrisiken ein entscheidender Bestandteil der Beurteilung der Gesundheit und Vitalität eines Unternehmens.

Das Vertrauen von Lieferanten, Partnern und Kunden sowie das Ansehen eines Unternehmens, einer Organisation oder auch einer natürlichen Person sind essentiell für den langfristigen Erfolg und damit für den Fortbestand verantwortlich. Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, rückt aber leider und oft erst dann so richtig in den Vordergrund, wenn der gute Ruf durch interne oder auch externe Ereignisse leidet. Schwankungen in das Vertrauen wirken sich also unverzüglich auf den Erfolg und die Ertragskraft aus.

Dimension Design: Schlechtes Design

• Schlechtes oder veraltetes Design: Das Vertrauen der Öffentlichkeit, Mitarbeitenden, Lieferanten sowie generell der Stakeholder nimmt ab
• Veraltete Farben und Formen: Unternehmen nicht wettbewerbsfähig
• Kein responsives Design bei digitalen Medien: Kunden kaufen nicht
• Generell fehlender roter Faden im Gesamtdesign: Unternehmen findet keine guten Mitarbeitenden
• Kein fühlbares oder auch ein veraltetes Corporate Design oder gar fehlende Social Media Kanäle: Umsatz und Aktienkurs brechen ein

Dimension Communication: Schlechte Kommunikation

• Generell unzureichende Kommunikation: Das Vertrauen der Öffentlichkeit nimmt Schaden an
• Langsame oder zögerliche Information: Das Unternehmen wird zum Spielball von Interpretationen
• Fehlende, unverständliche oder unvollkommene Erklärungen: Kunden kaufen nicht mehr
• Unprofessionelle Krisenkommunikation: Umsatz bricht ein
• Fehlendes Issue Management und keine Strategie: Allenfalls bricht sogar der Aktienkurs ein

Übrigens: Was können Unternehmen und Organisationen lancieren wenn sie wider Erwarten in die öffentliche Kritik geraten? Grundvoraussetzung sind das Wissen, wo der toxische Faktor ist, Durchhaltevermögen, Geduld und Entschlossenheit, für die Reputation objektiv, seriös und ruhig zu arbeiten: 

• 1. Schritt: Verstecken Sie sich nicht und suchen Sie den Kontakt
  Versuchen Sie herauszufinden, was der Stein des Anstosses ist und wo die Quelle der Information ist. Suchen Sie das Gespräch und schaffen Sie Aufklärung.
• 2. Schritt: Schnell, aber richtig reagieren
  Reagieren Sie auf Kritik rasch und professionell. Versuchen Sie wenn immer möglich, alle Diskussionen fernab der Öffentlichkeit zu führen.
• 3. Schritt: Wenn es Fehler gibt, stehen Sie dazu
  Wenn Sie Fehler gemacht haben, stehen Sie dazu. Seien Sie immer aufrichtig, niemals trotzig, aber auch nicht zu defensiv. Bewahren Sie Haltung!
• 4. Schritt: Statements und Interviews
  Verfassen Sie offizielle Pressetexte und positionieren Sie diese in relevanten Zeitschriften. Auch das Veröffentlichen von Interviews ist ein glaubwürdiges Mittel, um die Reputation langfristig wieder zu stärken.

Es ist also Zeit für einen Perspektivenwechsel. Denn eine gute Reputation macht erlebbar stark, schafft einen agilen Schutzwall und gibt das, was Organisationen ewig suchen: Added Value! 

Ohne Mehrwert entscheidet immer weiter nur der Preis oder der Termin. Und ganz nebenbei, ein Unternehmen, das künftig keinen Mehrwert generiert, also zum Beispiel Werte, die über den reinen Shareholder Value hinaus gehen, riskiert nicht nur seinen Ruf, sondern verpasst sowieso viele Chancen.

Wer erst einmal erkennt, dass das sogenannte «intagible Asset» in Tat und Wahrheit auf vielen harten und klar messbaren Fakten basiert, wird seine Reputation künftig präventiv pflegen. Schon bald wird sich niemand mehr erlauben können, auf den eigentlichen Mehrwert eines guten Rufes zu verzichten. Im Minimum müssen sich die Verantwortlichen darum bemühen, proaktiv einen positiven Ruf aufzubauen und aufrechtzuerhalten, so dass im Falle einer Krise bereits Vertrauen in die Organisation aufgebaut ist. 

Nur ein effektives und proaktives Reputationsmanagement erkennt mögliche Reputationsrisiken frühzeitig und reagiert angemessen. Hierfür müssen Organisationen und Unternehmen entsprechende Prozesse installieren, die dafür geeignet sind, um etwaige Reputationsrisiken dank einer RMD Indicator ScoreCard oder einem RMD Indicator ControlPanel frühzeitig zu erkennen.

Bevor Sie jedoch ein System zur Erkennung von Reputationsrisiken installieren, müssen Sie zunächst eine Risikoinventur der aktuellen Risiken vornehmen. Welche Faktoren – sogenannte Reputationstreiber – beeinflussen das Risiko am stärksten? Reputationstreiber sind branchen- und unternehmensspezifisch und sind unterschiedlich in ihrer Aussendarstellung und -wahrnehmung.  Um die Reputationstreiber zu bestimmen, können verschiedene Methoden angewendet werden. CRO.SWISS hilft unabhängig mit der Expertise aus über 25 Jahren Erfahrung im Installieren von Methoden und Modellen.

Das Aufkommen der Funktion des «Chief Reputation Officer» (CRO) zeigt eindrücklich die Wichtigkeit von Reputationsmanagement auf. Viele plädieren dafür, dass diesem Management von neuen Risiken die gleiche Priorität eingeräumt wird wie dem Finanz- oder Compliance-Risiko. Genau darum sollte der CRO auch dem CEO oder direkt dem Verwaltungsrat Bericht erstatten und unbedingt Mitglied des Führungsteams einer Organisation sein. Es gibt nur eine andere Alternative als diese Stelle in der C-Suite einzuplanen: Der CEO selbst übernimmt diese Funktion! Jedoch muss man wissen: Nicht alle CEOs wissen oder wollen das, um nicht zu sagen, sind nicht in der Lage, diese Lücke zu schliessen.

Wenn nicht der Chief Risk Officer oder ein Chief Reputation Officer einer Organisation für Reputationsrisiken verantwortlich ist, besteht schnell die Tendenz, dass Risiken abgeschwächt werden. Mit anderen Worten: Die Verantwortlichen steuern ihre eigenenen Risiken - sei es Compliance, finanzielle, operative oder andere Risiken - unkoordiniert in das Gesamtbild der Reputationsrisiken mit ein.